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“另類”財務視角,幫你摸清財務“營養體質
發布人:管理員 發布時間:2022-01-14
    身體是一部復雜的機器,少有人知道如何精確使用,“身體使用手冊”告訴我們如何使用身體,實現健康長壽。財務是一門精湛的藝術,鮮有書籍說透如何玩轉,財務的“營養體質”告訴我們預算是企業的“經脈”,成本是企業的“壽命”,資金是企業的“血液”。預算危機會使企業“脈動”,成本危機會使企業“短命”,資金危機就會使企業“斷命”。資金管理是“止血藥”,成本管理是“減肥藥”,預算管理是“避孕藥”,資產管理是“退燒藥”。
 
    財務的自修復能力如果比照身體修復能力可能更好理解。舉例說:身體是一步龐大而精密的機器,有強大自我修復的能力,其實毛病都能修好,只要修復材料(即營養)充足。想想看人從細胞卵長成嬰兒再變成大人,都能經歷這么大翻天覆地的變形,難道生病就修復不好?當然不是。那么為什么會生病呢?為何身體失去了平衡需用藥來“治標”?因為沒有提供給身體足夠用于修補的“材料”!材料就是“營養”即:維生素、水、蛋白質、脂肪、碳水化合物、礦物質。例如為何有的人熬夜就沒事?為何有的人不容易感冒?因為“營養均衡”,身體有了修補的“原材料”,能自我修復。先天不足加后天補救亦可實現均衡,但需更花氣力。再如為什么牛和羊吃了沒有洗過的草而不會生???因為體內會自動合成維生素去修復。有意思的是財務管理亦是如此。
 
    財務的營養體質《說明書》:財務“體質”好、底子厚則財務風險就低,問題就少;企業經營出了問題靠財務分析指標發出警報,觸發財務“營養”去修補;并以財務管理作為“營養的載體”實現“效果”,達到穩定與改善。以下分別來說:
 
    ●財務“體質”
 
    先說說概念吧,體質指人的身體素質,是身體的綜合質量,它是人的有機體在遺傳變異和后天獲得性的基礎上所表現出來的機能和形態上相對穩定的特征。財務“體質”是企業各業務的綜合反映,是企業戰略選擇/綜合管理后表現出來的相對穩定的財務水平。包括資金體質、成本體質、預算體質、供給體質、核算體質。體質差異可能是由于企業的地理位置、政策環境、市場狀況、產品、工藝、規模、管理機制等因素不同導致。如果企業存在先天不足則意味著差的體質,靠后天管控彌補則需要更多“營養”,花更多成本。簡單舉例說明:
 
    ①資金體質作為企業的“血液”,也有“血型”。決定資金體質因素有匯率利率/信貸政策/周轉能力/供需狀況等,如有個銀行“頂你”/有個富爸爸原意砸錢讓你玩代表好的資金體質;
 
    ②成本體質決定企業壽命,地理位置/產品定位/工藝技術/企業規模/管理機制都是成本體質的決定因素,例如政策扶持鼓勵/機構精簡/靠近原料產地則成本體質就好;
 
    ③預算體質決定企業發展“經脈”,如老總重視/自下而上貫徹執行預算/嚴格管控預算就是好的預算體質;
 
    ④供給體質決定企業“口糧”,涉及營銷能力/客戶服務/需求識別/智慧營銷/技術營銷等,如供給側可個性化產品定制使需求旺盛/供給側可提供用戶先期介入EVI則代表了好的供給體質;
 
    ⑤核算體質是企業的“心電圖”,如會計基礎工作健全/嚴刑峻法監管有力不敢作假/財務信息系統自動化高就表示有好的核算體質。
 
    其實和人的健康是一樣的,財務分析可診脈企業,看出企業的“身體狀況”和“脈象”,企業是“成長中的兒童”,還是“青壯年”,還是“老年人”;診脈就是判斷企業是“健康”,同人的體檢一樣,是“小毛小病”,還是“得了重病”,是得了感冒,還是糖尿病,或是病入膏肓?有救還是沒救,怎么救;我們所說的診脈企業或財務體檢,也主要看財務體質因素對企業的影響。如果是兒童得了感冒,打打針就好了;如果是老人得了糖尿病,還讓他吃巧克力,適得其反。跟人一樣,企業都或多或少有“毛病”,如何治療,所謂“藥到病除”,管理會計就是“藥”,有著預測、分析、警示、彌補、管控的作用。
 
    ●財務免疫警報系統
 
    “診脈”結果就是靠財務指標分析。財務指標分析能對企業經營管理發出警報,也就是運營能力指標、盈利能力指標、償債能力指標、財務風險指標、量本利供指標。企業出了問題馬上會發出危險信號,是成本高了?預算做偏了?投融資失控了?還是流動性差了?或是經營/財務的系統或非系統風險大了?靠的就是這些指標分析,并發出危險信號。企業管理機制會自發啟動財務“營養”來修補、改善。那么財務“營養”有哪些呢?(說明:如果公司剛剛成立不久,尤其是在南京注冊公司的老板們,一定要注意不斷改善公司的財務狀況,企業經營才能正常進行)
 
    ●財務“營養”
 
    財務“營養”就是用于財務管理的資源材料,即信息流,資金流,人才流、價值流和業務流。簡單舉例說明:
 
    ⑴信息流“營養”:能建立高度的辦公自動化程度/完善的一體化信息系統/無障礙的數據采集及報表生成;信息流還包括了學習型組織/創新型組織的知識流;
 
    ⑵資金流“營養”:能靈活運用籌資/投資/運營/風險都管控得當/具有通暢的流動性;
 
    ⑶人才流“營養”:“企業家”的魄力/人際關系/智慧才干/審時度勢/信托責任/扭轉局面的職業經理人;
 
    ⑷價值流“營養”:成本管理是價值化反映,預算管理是價值化反映,風險管理是價值化反映,資金管理是價值化反映。通過產銷研管理尋找價值創造or價值增值or價值貢獻,能反映企業財務創新力、價值創造力;
 
    ⑸業務流“營養”:業務觸發風險/資金/成本/預算/資產,業務部門有全局觀和共同價值觀導向,業務流通過PDCA受控并能反饋和改善。
 
    ●“營養載體”
 
    財務的“營養載體”是:資金管理、成本管理、預算管理、資產管理、供給管理。有了財務“營養”后,財務的“底子”厚了,受內外環境變化的“適應能力”和“自修復能力”也會加強。這些“營養”因子透過資金管理、成本管理、預算管理、資產管理、供給管理為載體、渠道、抓手來實現企業運營的各種“修復”。
 
    ⑴資金管理是“止血藥”:資金體質看“血型”。“診斷”企業的資金體質看“血型”;資金分析好比“血常規”檢測;資金管理好比“止血藥”;來看看都有哪些“血型”吧。①“渴望流入型”(absent ):企業資金入不敷出,資金鏈存在斷裂風險。這是目前很多中小型企業以及房地產企業衰退期的 “資金體質”和生存現狀。②“資金充足型”(ample):當企業產品“供給旺盛”時的“資金體質”;像蘋果、老干媽等等這些發展成熟期的企業,以及電力公司等企業根本不需要貸款,自己的資金流就足夠用了。③“量入為出型”(balance):企業賺了多少就花多少,不盲目擴張。這是很多初創企業的“資金體質”。④“渴望流出型”(outlet):資金很多,如金融機構、對沖基金、支付寶、風投機構等,需要把錢流出去“錢生錢”。
 
    什么是公司注冊資金管理。無外乎是玩好資金的來源(籌資)、資金的運作(投資)、資金的調撥(集中管理)、資金的風險管理、以及現金流量表和營運資金管理這幾件事兒。管理者行軍打仗,除了熟悉環境,還要熟悉你的糧草彈藥,也就是要了解資金狀況。玩過經營沙盤演習的游戲,就會更直觀了解:老大要打仗,要搶市場占有率,就要燒錢。錢從哪里來?先看企業內有沒有現金、應收賬款能否變現、能否動用留存收益等,再向外即向銀行借錢、發行企業債、發行股票等。企業資金總是容易“花的比賺的快”,有必要運用資金管理這個“止血藥”去增加流入,減少流出。資金管理好了是“血流成財”,弄的不好是“血流成災”。
 
    ⑵成本管理是“減肥藥”:成本體質決定企業壽命!跟人一樣,每個企業都會有不同的成本體質,原因是企業的地理位置、產品定位、工藝、規模、管理機制等因素不同導致。成本上得病了就需要對癥下“減肥藥”,這個減肥藥就是成本管理。體質好,底子厚,病好的就快;體質差,先天不足,康復的就慢。例如作為最有效成本改善的機構重組就屬于某種“脫胎換骨”,改變成本體質。
 
    成本管理應是三方面的有機統一,即:既重視執行中的成本控制,又注意決策中的成本指導;既重視內向中的成本挖潛,又注重外向中的成本經營;既重視戰術的成本目標,又注意戰略的成本謀劃。成本管理要落地需要管理者有“競爭成本”的理念,未來成本競爭力的持續提升需要從管理思想、管理組織、管理方法、管理手段、管理人才、管理環境等多方面持續不斷地創新,以適應供給側改革與管理現代化的內在要求。“成本需要設計”即降低成本的有效途徑是改進成本設計;“成本需要組織”即生產組織優化是成本不斷降低的重要手段;“成本需要運行”即產品成本是系統運行的結果。成本管理的重心在現場,很好理解,因為成本標準的制定、修訂在現場;成本的差異分析在現場;成本責任的承擔和成本業績評價的重點也在現場。成本管理一定是全員性的、全面性的、全過程的,否則效果會不佳。成本管理必須是動態的閉環式管理,即PDCA循環。每個環節必須相互銜接、共同提高。通過預算和績效衡量尋找差異原因。
 
    ⑶預算管理是“避孕藥”:預算原來“按照一個孩子養”,預算編制可以理解為“生育計劃”,搞的不好又生出來一胎,調整預算“按照二個孩子養”,到時候出現企業里“會叫的孩子有奶喝”的現象,又要超預算了。
 
    ⑷資產管理是“退燒藥”:盲目資產擴張是企業最大的成本浪費,企業按原市場形勢預測狀態做出搶市場、搶客戶的決策,先期投入大量資金;結果市場變化了,變得過分投入了,需要把一些不必要的投入給“砍掉”。資產管理就好比給“頭腦發熱”的管理者打“退燒藥”。
 
    ⑸供給管理是“造血骨髓”:即供給側改革所對應的滿足用戶定制化要求的“產銷研”管理。老板需要“一體兩翼”抓兩手:左手產銷研,右手量本利。研發不用多說,看看華為、蘋果、小米。營銷來看,企業來錢最直接的方式主要靠營銷,供給側的營銷就是“骨髓”去“造血”;換句話營銷活動的成果會直接快速反應到對營業利潤的貢獻上,而成本控制對利潤貢獻見效慢,時間長。所以營銷很大程度上決定了企業利潤。另一個層面的理解是產品,如果說成本是企業的壽命,那么產品就是企業的生命,供給側改革要求企業經營目標以“以用戶為中心”和“股東價值最大化”并重,倡導“用戶需求識別”去提供用戶定制化產品,智慧營銷去加強用戶體驗和縮短渠道,技術營銷去推廣定制化產品。業務部門有全局觀和共同價值導向。

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